古時，滔滔滔天，鯀受命治水隨處堵漏，終期長年失敗。大禹汲取教訓，變堵為疏，一堵一疏境界截然，大禹勝利治水成為佳話。營銷控制猶如治水，一堵一疏必然境界分明，堵只是一時之應急，疏方為持久之控制王道。
承包者大吃空餉
D藥企前些年一直依賴代辦操縱市場，新藥和普藥都靠他方實現利潤。跟著市場格局的變動、競爭者日漸增多，企業變更營銷戰略，省內采用承包制，由1名業務員擔當1個市，勉勵業務員每縣徵求1名販售人員并擔當控制和評估，評估指標根據前幾年販售總量的平均數來定，企業擔當發底薪。
為了擔保市場操縱的利潤空間，產物價錢恰當上漲。企業示知商務公司：產物價錢不論怎麼漲，企業仍擔當下游客戶進貨，對商務公司先前的優惠不變。并示知外聘營銷人員：漲價是大勢所趨，新環境，新市場，我們只需求做好終端客戶的任務即可。
跟著承包制的落實，疑問也漸漸曝光。某市共有5區3縣，按規定，業務員應當徵求8名外聘人員，公司按這自己頭數頒發底薪和增量提成。1年后，該市販售量很差，企業調研后發明，本地只有2名外聘人員，業務員不光吃空餉，還延續老模式依賴商務或個代，扣留企業給客戶的優惠待遇，并抽取外聘人員10的提成。
途經幾個月的調研，D藥企發明，這種現象在其他市場也或多或少地存在。為此，企業召開研究會，解析以為造成這種近況的來由在于企業做了甩手掌柜，這讓D藥企陷入了思索：承包制應當怎麼走？
[析]夢想飽滿腳步堅實
夢想很飽滿，現實很骨感，相信這是D藥企目前的無瘋狂捕魚奈寫照。來由出在哪里呢？筆者以為，3個缺少是其現實骨感的核心：
1缺少目的評估機制。3d 捕魚達人承包不是簡樸的目的工作訂定，也不是簡樸的底薪和提成設定。承包制的目的工作和底薪提成設定是有條件的。依據前幾年的市場數據，算計要辦妥多大比例的工作才幹到達盈虧點，只有辦妥這個指標才頒發底薪，完不成不發底薪或只發部門比例的底薪，而不是像此刻這樣完不成工作也頒發百分百的底薪。
2缺少監視控制機制。承包不是簡樸的做甩手掌柜，要相信每個業務員都有強盛的掙錢欲望，這也是承包制或許發憤任務人員積極性的最大來由。同時，想掙錢和可否掙到錢是兩回事，人人都有惰性，事事都有破例，市場都有差異，沒有監視的販售注定要失敗。
3缺少動態考核機制。沒有一成不變的市場，亦沒有一勞永逸的販售控制設法，宏觀如此，微觀更是如此。許多渺小的變動導致了千里之堤的決口，正是由於缺乏動態考核機制，D藥企才會在1年后發明，業務員在吃空餉，客戶日漸流失。
因此，承包制不是不能為而是如何為？合乎邏輯、科學的目的評估機制，有效、完善的監視控制機制，翔實、及時的動態考核機制，是確保承包制順利實施的基本和條件。
抓大放小招不平
E藥企的血汗管藥物在本地販售場合較好，在大醫療機構的動員下，省內各縣區藥店、診所都在採用該產物。企業堅定以大帶小的手段，每市只抉擇1家代辦商，產物長年來價錢不亂，市場也對照不亂。某日，外省某藥企同一成分的血汗管藥忽如一夜和風來，開端掠奪市場。一些醫療機構、診所從起初的同時引進2種藥物，漸漸成長到后來只用外省產物。E藥企打探得知，這家外省藥企已在本省創設終端團隊，決擇歷久駐扎，連帶其他產物一并開闢本省市場。
本地有2家商務公司最有實力，此中1家已經代辦了這個外省血汗管藥，另一家自動找E藥企配合，捕魚歌簡譜代辦3個產物，此中包含有該血汗管藥物。兩方一拍即合，決擇把外省產物趕出去。為了終止與各市級代辦商的配合，E藥企建議販售人員要麼以產物斷貨，要麼以企業從頭操縱產物為由搪塞。
途經一段時間的勤奮，E藥企奪回了血汗管藥物市場，外省同類產物幾乎銷聲匿跡捕魚 英文。合法E藥企決擇加大與該代辦商的配合時，企業其他產物的銷量開端下滑。本來，E藥企了結與市級代辦商的配合引起了對方的反感：先前，我們可以從廠家進貨，此刻卻要從商務公司調動，價錢也貴了，憑什麼我們就成了下游客戶？有市級商務公司向E藥企的業務員說：這種血汗管藥還是你們的好，另一家企業又被你們擠出去了，我們只打魚遊戲賺錢好從你們的總代辦那里拿貨。以后你再來，可以問我們：‘你們是進貨呢，還是進貨呢，還是進貨呢？’代辦商這種郭德綱式的風趣并欠好笑，由於受到部門代辦商的反抗，E藥企其他產物的販售開端受到陰礙。真是按倒葫蘆瓢又起，看來E藥企還得從長計議。
[析]以水載舟是個專業活
1益處驅動、辦事跟進。不論是總代還是本來各區域的市級代辦商，疑問的核心在于渠道是誰創設的？貨是誰買的？網絡的基礎在哪里？基礎在哪里，益處和辦事就在哪里。
從前期看，總代通過個人強盛的市場行運本事和E藥企的良好合作，勝利地在競爭中贏得完勝，無疑總代功莫大焉。但從后期的場合來看，總代的網絡還是E藥企原有的販售渠道，買貨的是各個市級的代辦商，他們是市場和網絡的基礎，無疑，企業的益處和辦事應該偏向于渠道的結尾。
筆者以為，E藥企仍可采用總代和分銷的格式，但分銷商的益處要與以前維持一致或比以前更好，辦事要真正下沉，幫助分銷商進行良好的市場擴展和維護，益處、渠道、辦事跟進。區域分銷商并不介懷是從廠家還是從總代拿貨，疑問的要害在于益處有沒有很好的驅動、辦事有沒有很好的跟進。
2產物分線、技術渠道。以大帶小，以暢銷產物動員非暢銷產物，以品牌產物動員非品牌產物要具備一定的前提，即產物之間是否有關聯性，可否和原有的渠道良好重疊，是否具備良好的技術推銷本事，可否當成核心產物行運。
不具備以上前提的以大帶小只是一場黃粱好夢，筆者建議，E藥企可以針對現有的總代和各市場的分銷商進行渠道整合和察訪，創設一套篩選尺度，以產物分線和渠道技術為核心，相符核心原理的要進行良好的溝通確保產物得到很好的推銷，不相符核心原理的必要從頭開闢新客戶，切莫將就和勉強。
大家族服務難
F藥企家大業大，客戶的欠款額越積越多，以下2個疑問尤其嚴重：一是企業為每個客戶設立了信譽期，欠款3個月后將休止發貨，但販售人員仍高于正常價錢發貨，2個月后拿回發票從頭按正常價錢換發票，算計機體制主動顯示該客戶信譽期從第1天算起，到底是算計機軟件有疑問，還是發貨控制環節顯露疑問有待解決，而販售人員挖空心思為客戶鉆空子顯然有其他目標。二是企業訂定了相應的啟發政策，卻總有販售人員從中接收保衛費，沒有將政策全額送給客戶。企業只得加派控制人員，力求注目細節，堵住破綻。
當前，F藥企的控制人員已占販售人員的13，販售人員感到服務越來越麻煩，一張表需求四五個領導簽字。營銷控制層也無奈：控制增強了，販售人員抵觸；控制松了，企業又出疑問。F藥企正在醞釀控制層變革，但如何變頗費思量。
[析]管舉動不如管思想
控制是一門科學，也是一門藝術。科學需求周密和細節的美好，但假如沒有藝術的天馬行空做支撐，周密和細節將無藏身之地。
1把業務員當客戶看待。對販售控制者而言，販售人員在某種水平上即是你的客戶。客戶需求尊重，需求盈利，需求現金流，需求敏捷和便利等許多物品。只有從本性上把販售人員當成客戶去解析和看待，企業才幹有真正的販售隊伍，才幹有虔誠度極高的販售隊伍，才幹有視企業如性命的販售隊伍，才幹有戰無不勝的販售隊伍。
2販售控制宜粗不宜細。販售控制不是生產線的控制，生產線的控制講求細節和規程，沒有細節和規程，企業將無法擔保產物的質量和數目。只有管住了思想，才幹管住舉動。世界上沒有任何一種細節控制或許真正、有效地管住販售過程的各個環節。企業要設定和必要抓的是綱領性環節，即所謂提綱挈領。細節和規程的物品是一種率領和教育，是時時的訓練、不斷續的督導下販售人員養成的一種良好的職業習性，是要靠率領教育而不是行政強化的。
